「替えが効かない人材」を目指すのは勘違い。マネジメントのプロが明かす“変化の時代に必要な働き方”

多くのリーダーは、部下のモチベーションを高め、職場における良好な人間関係の構築に注力する。

こうしたマネジメントの常識に「大きな誤解がある」と一石を投じるのが、株式会社識学 創業代表取締役社長を務める安藤広大氏だ。

リーダーが陥りがちな勘違いや、変化の激しい時代を生き抜くための真のリーダー像、若手が成長するために必要なマインドについて安藤氏に話を聞いた。

「モチベーション」は上司が与えるものではない

── 多くのリーダーが良かれと思って取り組んでいるけれど、「実は勘違いしている」という具体例があれば教えてください。

本当に挙げればたくさんあるのですが、僕がこの会社を世の中に広げたいと強く思うきっかけになったことの一つが、「モチベーション」に対する勘違いでした。

起業した当初は、職場において「モチベーション」という言葉が非常に重宝されていました。リーダーの役割は、部下のモチベーションを高めることだと捉えられがちです。そのため、仕事そのものに向き合う前に、まずモチベーションを高める作業に、多くの時間や労力を費やしてしまうわけです。

でも、僕はそこに大きな誤解があると感じています。

なぜかというと、「モチベーション」はリーダーが与えるものではなく、仕事を通じて成長を実感したときに自然と高まるものだからです。

リーダーが部下のモチベーションを高めようとすると、部下は「モチベーションを高めてもらえないと頑張れない」という依存的な関係に陥ります。さらに、自分が頑張れない原因を「上司や会社のせい」だと考えるようになり、結果として部下の成長も妨げてしまう。

だからこそ、リーダーが「モチベーションを上げる」のではなく、「成長実感が生まれる環境をつくること」が大事だと伝えています。

── モチベーションがまったく不要ということではないですよね？

そういうわけではありません。モチベーションというのは、自分の中で自然に湧き上がるものです。

例えば、以前はうまくできなかったことができるようになった時、「次はもっと良くしたい」「もっと挑戦したい」と思った経験は、誰にでもあると思うんです。

その感覚こそが、本来のモチベーションだと考えています。つまり、モチベーションを高めるためには、まず“成長”が必要なんですね。

そのため、上司に求められるのは、単に優しく接することではなく、成長のために必要な「できていない点」を適切に伝えることです。

マネジメントでは「人間関係」の要素をできる限り減らす

── 最近は「若手には優しく接しましょう」「みんな仲良く働きましょう」といった風潮も強いですが、その辺りはどのように捉えていますか。

もちろん、人としての思いやりは大切です。

ただ、僕たちは「人として優しくする」といった人間関係を、職場においては軸にしすぎない方がいいと伝えています。なぜなら、優しさに依存してしまうと、「優しくしてもらえないと行動を起こせない」という状態になりやすいからです。

さらに難しいのは、「嬉しさ」や「優しさ」の定義が人によって全く違うということです。上司は良かれと思って接していても、部下からすると「距離感が合わない」と感じることもある。なので、会社の組織運営や上司・部下のマネジメントでは、「人間関係という要素はできる限り減らした方がいい」と考えています。

人間関係をマネジメントの中心に据えると、どうしても“好き嫌い”の要素が入りやすくなり、関係が複雑化してしまいます。最近、話題の「ゆるブラック」のような問題も、ある意味ではその延長線上にあるのではと思いますね。

人間関係をメインとしたマネジメントは難易度が高く、お互いにとって良くないからこそ、上司と部下はあくまでビジネスライクな関係を基本とするべきです。

── 「弱みを改善するよりも強みを伸ばすべき」「一人ひとりの特性に寄り添うことが大切」だと言われますが、これについてどのようにお考えですか。

そもそも仕事とは、まず「会社が勝ち抜くために何が必要か」という目的があり、その達成に向けて役割が分担されていくものだと考えています。

要は、会社全体の目的から逆算し、社員一人ひとりに与える仕事を分解していくので、「自分の強みは何か」「弱みは何か」という以前に、やらなければいけない仕事は決まっているわけです。

そのため、強みを伸ばすことも大切ですが、やるべき業務に対して「苦手だから避けてもいい」というわけではありません。

例えば野球でショートを任された選手が、「ゴロをさばくのは苦手ですが、バッティングは得意です」と言っていたら、チームとしては成立しませんよね。

どれだけ打撃が優れていても、最低限の守備ができなければ、チーム全体が機能しなくなってしまう。

仕事もそれと同じだと思っています。

組織の一員として成果を上げるためには、苦手なことや自分の弱みにもきちんと向き合い、最後までやり遂げること。

つまり、社員一人ひとりが自分の役割において「果たすべき責任を全うする意識」を持つことが重要なのです。

「替えが効かない人材」の落とし穴

── 学生の中には、「替えが効かない人材を目指し、唯一無二の能力を磨く」と考えている人は多いと思いますが、それ自体が勘違いということですか。

勘違いですよね。やはり変化の激しい現代では、会社に求められることは日々変わり、それに伴って組織で働く社員に求められる役割も変わっていくのです。

たとえ、現時点で自分の強みが会社に100％フィットしていたとしても、環境や事業が変われば、それだけでは対応しきれない場面が必ず出てきます。つまり、どれだけ特定の強みで活躍できていたとしても、変化の中で不足する領域が増えれば、それを補わないと最終的に組織にとって必要とされなくなるということです。

極端に言えば、「替えが効かない」というのは「その役割でしか輝けない」状態とも言えるかもしれません。なので、自分の強みを活かしながらも、変化に応じて不足している部分を埋め続けられる柔軟さが、より重要になっていくのではないでしょうか。

── 若手の成長を促すために、積極的に権限を委譲し、とにかく任せてみようとするリーダーもいますが、そのようなスタイルについてはどう思いますか？

権限を与えること自体は問題ありません。ただし権限を与える代わりに、「いつまでにこの数値を達成する」という責任とセットで設定することが不可欠です。

なぜなら、与えられた権限に対して「期待された成果を出せなかった」という経験があって初めて、人は課題を認識し、次の成長の土台を作ることができるからです。

「自由に考えていいよ」というマネジメントは、一見自主性を重んじているように見えますが、若い世代や経験の浅い人にとっては、ハードルが高すぎる場合があります。

経験値が少ないうちは、何をどう分解して進めればいいのかが分からず、結果的に動けなくなってしまうことも多く、「いつまでに、どの成果を上げるか」というように、具体的に示してあげることが重要です。

成長というのは、日々行動し、壁にぶつかり、その課題を一つずつ乗り越えていくプロセスの積み重ねです。しかし漠然と権限だけを与えると、一部の自走できる人を除けば、多くの人は途中で止まってしまう可能性が高いと考えています。

もし曖昧な形で権限を移譲された場合には、自分の中で「ここだけは必ず達成する」という具体的なゴールを設定すること。そして、上司や周囲に対しても目標達成のコミットを宣言することで、自分自身に適度なプレッシャーや制約が生まれ、行動に責任を持ちやすくなるでしょう。

そうやって、「自ら目標を定め、やり切る経験を積み重ねる」ことが、結果的に大きな成長につながっていくのではないでしょうか。

「今」ではなく「未来」の成果にコミットする

── 安藤さんの中で「いいリーダー像」はどのような存在だと考えていますか？

いいリーダーとは、何よりも「部下を成長させ、チームを勝利に導けるリーダー」であることが重要だと考えています。

時間軸で捉えると、「今この瞬間にとっていいリーダー」なのか。それとも「将来の部下やチームにとっていいリーダー」なのかでまったく異なります。

世の中がこの瞬間に終わるわけではない以上、時間は流れ続けます。だからこそ、未来の部下にとっていい影響を与えられるリーダーこそが、真のリーダーだと考えます。

一見すると厳しく映るかもしれませんが、長期的に見て成長につながり、選択肢や成果を広げていけるようなリーダーこそが、本質的に優れたリーダーと言えるでしょう。

「できなかったことができるようになること」

これが成長の定義だとすると、部下の成長を促すには「100点の状態がどこなのか」を明確に伝え、合意しておくことがまず必要になります。

そのうえで、定期的に「現状」と「100点の状態」との差分を確認し、何が足りていないかをチェックするとともに、不足を埋めるために「どう努力し、変えていくか」を約束することが重要です。

このサイクルをしっかりと回していくことが、部下の成長を実現するための仕組みだと考えています。

若い人たちに特に意識してほしいのは「頭でっかちにならない」ことです。

一番重要なのは、とにかくたくさん動くこと。

頭の中だけで考えていても成長はできませんが、たくさん動けば、それだけ“失敗”できるわけです。実際に動いて、失敗し、また動く。このサイクルを繰り返すことでしか、仕事の本質は見えてこないでしょう。

＜構成／古田島大介　撮影／星 亘＞